西武HD／藤田観光／丸井グループ ～藤田観光の経営を立て直すのは至難の業
・西武HD 国内約40施設を売却へ
・藤田観光 日本政策投資銀行から150億円調達へ
・丸井グループ 「売らないテナント」3割に
─────────────────────────
▼西武HDはリースバックなど使わず、経営そのものを任せるべき
─────────────────────────
西武HDがホテルやレジャー施設などを
売却する見通しが明らかになりました。
対象は国内の約40施設で、
売却額は1000億円を超える見通しです。
今後は運営に特化しつつ、
資産を持たずに財務を軽くする
アセットライト経営への転換を
進める考えだということです。
アセットライト経営への転換と言っても、
売却対象は約40施設で、
売却額は1000億円にすぎませんから、
全体から見ればごく一部です。
プリンスホテルは
全国にたくさんありますが、
軽井沢や品川駅前の
プリンスホテルなどは
売却対象にはなっていません。
対象となっているのは、
「札幌プリンスホテル」「びわ湖大津プリンスホテル」、
そして「ザ・プリンス パークタワー東京」などで、
プリンスホテルの
中核を担うホテルではありません。
しかも、今回はリースバックとのことで、
購入意欲が高いファンドに売却するものの、
実際の経営は
プリンスホテルが行うことになっています。
ここに大きな問題があると私は感じます。
私に言わせれば、
プリンスホテルの経営力は三流です。
軽井沢のプリンスホテルなどを見ていると、
高度経済成長期の日本の名残を感じるだけで、
一流ホテルとしての雰囲気は
全く感じられません。
同様に、
びわ湖大津プリンスホテルも
ロケーションは素晴らしく、
景色も最高ですが、
ホテルの中身を見ると
やはり途上国だった頃の
日本を感じてしまいます。
かつて、プリンスホテルは、
堤義明氏が率先して政治家に便宜を図り、
政治家のパーティーなどで
よく利用されていました。
赤坂プリンスホテルなどで
1000人規模のパーティーを開催するのは、
当時の政治家の得意技でした。
当然、そんな方法は、
今となっては通用するべくもなく、
現在のプリンスホテルの経営力は
非常に弱いと私は思います。
無理に自分達で経営せずに、
カナダのフォーシーズンズホテルでも、
中国の高級ホテルチェーンでも良いので、
経営を任せてしまえば良いと思います。
まともな経営力があるホテルが経営すれば、
価格を3倍ぐらいに上げるような
価値を創出できるはずです。
そうせずに、
ファンドに売却して
リースバックのような形をとったのは、
グループ全体の業績が悪く、
少しでも資金を得たいと思ったのでしょう。
セグメント別業績を見ると、
鉄道もホテルレジャーも
大赤字で大変な状況です。
西武ライオンズ球場も
無観客の影響もあり、
厳しい状態です。
私がファンド側の立場だったら、
プリンスホテルが経営するなら
絶対に買わないでしょう。
もっと経営力があるホテルに買ってもらって、
食事から何から何まで
サービスレベルを上げてもらう
必要があると思います。
─────────────────────────
▼藤田観光の経営を立て直すのは至難の業
─────────────────────────
藤田観光は16日、
日本政策投資銀行から第三者割当増資で
150億円を調達すると発表しました。
同行が飲食や宿泊業の支援向けに
設立したファンドのために
優先株を割り当てるもので、
これにより藤田観光は
財務基盤を強化するとともに、
新型コロナ収束後の成長に向けた
投資資金を確保する見込みです。
親会社も子会社を立て直すノウハウを
持っていませんし、
藤田観光の経営を立て直すのは、
非常に難しいと思います。
ワシントンホテルは大赤字ですし、
椿山荘も売上・利益ともに半減して
赤字幅が拡大しています。
とりあえず、
150億円の資金で出血をとめても、
経営のコンセプトそのものが
瓦解しているので、
見通しは非常に暗いと
言わざるを得ません。
ワシントンホテルはビジネスホテルですが、
ビジネスホテル業界には
アパホテルのように
非常にアグレッシブな経営をする
競合がいます。
アパホテルは
ロケーションが良い場所を確保し、
稼働率に連動させて
値段を変えていくという、
非常に「エグい」経営を行っています。
こういう競合に対して、
今までの藤田観光の
おっとりとした経営のやり方では
建て直すことは極めて難しいと思います。
─────────────────────────
▼他の百貨店とは違った業態変換を一気に進めた丸井
─────────────────────────
日経新聞は13日、
「丸井『売らないテナント』3割に」
と題する記事を掲載しました。
丸井グループが
商品やサービスを
体験できるスペースを拡大し、
急成長するネット通販企業などを
誘致すると紹介。
コロナ禍で、
消費のネットへのシフトが
加速していることを受けたもので、
各社は店頭での売上を追わず、
客層の拡大や生の声の収集に繋げる一方、
丸井も独自のテナント構成で
集客力を高めるとともに、
来店客にグループのクレジットカードの作成を
勧めるとのことです。
丸井グループの
形態別の店舗面積の割合を見ると、
2014年時点では、
7割のスペースが
消化仕入れに使われていました。
すなわち、
自ら「販売を行う」スペースです。
しかし2021年の今、
店舗面積の7割は
「定期借家」になっています。
そして、
今の丸井グループの売上収益を見ると、
小売の定期借家テナント収入が331億円で
割合が大きくなっていることがわかります。
定期借家ということは、
極端に言えば、
店舗でモノが売れようが売れまいが、
丸井には関係ありません。
一方、フィンテックセグメントで、
丸井の収益源となっているのが
約800億円に成長した
ショッピングクレジットです。
丸井の店舗を訪れるのは若い人が多く、
支払い時にクレジットカードの分割払いを
選択する割合も高いので、
店舗に来てくれた人が
丸井のクレジットカードを作ってくれれば、
それだけで丸井にとっては収益になります。
駅近というロケーションを利用して、
ドローンスクールや
コンピュータースクールなど、
普通の百貨店では考えられない集客を
している丸井。
何が何でも
店舗でモノを売ろうとする百貨店とは、
全く異なる収益構造を持っている
丸井だからできる施策と
言えるでしょう。
上述したように、
2014年から2021年までの7年間で、
丸井の店舗面積に占める
定期借家の割合が急増し、
7割に達しています。
定借料さえ支払ってもらえれば、
後はモノが売れようが売れまいが
全然関係ないという構造を
作り上げることに成功しました。
他の百貨店とはかなり違う業態変換を
急激に行った結果だと言えるでしょう。